Un autre regard sur la mondialisation et l'industrie

Président :
Bernard Carayon
(Ancien député UMP du Tarn)

Vice-Président :
Jean-Michel Boucheron
(Ancien député PS d'Ille et Vilaine)

Publications - Lettre Prometheus - Octobre 2016

baptiste-rappinBaptiste Rappin (http://baptisterappin.wordpress.com) est Maître de conférences HDR à l’IAE de Metz, membre fondateur de la Société Philosophique des Sciences de Gestion (SPSG), rédacteur en chef adjoint de la Revue Internationale de Psychosociologie et de Gestion des Comportements Organisationnels (RIPCO). Spécialiste des questions managériales et de la cybernétique, sur lesquelles il a accepté de répondre à la Fondation Prometheus, il est aussi l’auteur de plusieurs essais : La rame à l’épaule. Essai sur la pensée cosmique de Jean-François Mattéi (2016), Heidegger et la question du management. Cybernétique, information et organisation à l’époque de la planétarisation (2015), Au fondement du management. Théologie de l’organisation, volume 1 (2014), Herméneutique et sciences de gestion (2008), Le réenchantement du coaching (2005).

Le management constitue l’alpha et l’omega de la gestion des entreprises. Qu’est-il réellement et d’où vient-il ?

Le management est effectivement devenu l’horizon de notre monde et de nos vies. Mis en place dans toutes les organisations (entreprises, collectivités, administrations, associations, ministères, écoles, etc.), il se répand comme une traînée de poudre à la surface de la planète, convertissant toutes choses à l’ordre du fonctionnalisme intégral, menaçant les institutions de perdre leur statut symbolique et mutilant l’homme pour le réduire à son panel de compétences, mélange syncrétique de savoir-faire reproductible et de capacité d’adaptation (« savoir-être »). C’est pourquoi il devient aussi urgent qu’expédient de définir le projet managérial, et le regard philosophique doit ici s’appuyer sur la généalogie et l’histoire pour ne pas tomber dans le piège d’une critique incantatoire.
Qui dit management, dit révolution industrielle : s’il exista bien sûr des formes d’organisation du travail avant la période moderne, on ne peut stricto sensu parler à leur propos de « management ». Ce serait là pur anachronisme ou effet de rhétorique. Taylor fut le premier à systématiser, au début du XXe siècle, le management sous forme doctrinale : parcourant les Principes du management scientifique, le lecteur se frottera à une lecture certes sèche, mais hautement instructive. Il y découvrira notamment que l’organisation scientifique du travail, c’est-à-dire la rationalisation spatiale et temporelle de l’activité, ne constitue pas le fin mot du taylorisme, contrairement à ce que l’image des Temps Modernes laisse penser.
Le management est en effet tout d’abord un projet anthropologique et politique. Taylor le formule ainsi : « Harmony, not discord. Cooperation, not individualism ». D’un côté, l’usine ne doit plus être le lieu de l’affrontement de classes, car l’intérêt des patrons et des ouvriers se recouvre largement : le taylorisme cherche ici à dépasser le marxisme en désolidarisant le travailleur de son appartenance de classe. De l’autre, il ne faudrait pas que la conséquence en soit le repli de l’ouvrier sur son ego, car le travail ne peut être accompli que par la prise de conscience de la solidarité qui se crée à même la division du travail et la spécialisation des tâches. Ni lutte des classes, ni homo economicus, le management se présente comme un projet coopératif, que nous nommons aujourd’hui « gouvernance », fondé sur la science, et plus particulièrement sur la comptabilité censée rendre l’usine transparente aux uns et aux autres, et ainsi démontrer scientifiquement la convergence des intérêts.
La promotion de la coopération relève autant de motivations économiques que d’inspirations morales voire religieuses. Taylor était quaker, et reçut de sa mère une solide éducation spirituelle. La Société Religieuse des Amis refuse le magistère de l’Église tout autant que l’autorité de l’Écriture, au profit de la valorisation de l’expérience spirituelle. Touché par l’Esprit Saint, le quaker a alors un devoir d’évangélisation de sa communauté et de l’humanité de façon plus générale. Ce que je mets ici en évidence, c’est que le management scientifique et coopératif est pour Taylor une actualisation sécularisée du projet de fraternité des quakers. Cette dimension messianique du management, qui apporte le salut sous la double forme de la performance et de la paix, ne le quittera plus.

Le terme cybernétique, central à l’époque des cruciales conférences Macy, est tombé en désuétude. Pourtant, écrivez-vous, la cybernétique est omniprésente (informatique, coaching, sciences de gestion…). En quoi est-elle liée au management et quelles sont ses applications pratiques ?

Si le taylorisme posa les bases du management scientifique, la cybernétique dessina quant à elle son visage contemporain : celui de la société postindustrielle, ou encore de l’ère de l’information et de l’économie de la connaissance. Les Conférences Macy se déroulent entre 1946 et 1953, et il ne faudra pas même attendre une décennie pour voir l’importation des catégories cybernétiques révolutionner non seulement le management, mais de façon plus générale l’ensemble des sciences, naturelles et humaines.
Concernant le management, mes propres travaux académiques mettent en exergue une indéniable filiation cybernétique : d’une part, les premiers auteurs de management stratégique et de contrôle de gestion, à la fin des années 1950 et au début des années 1960, se réfèrent explicitement à elle et plus particulièrement à son modèle homéostatique. Nous vivons toujours sur ces mêmes bases, nos enseignements se rapportent également à ces fondateurs, de telle sorte que les évolutions théoriques ne remettent pas en cause ce socle. D’autre part, j’ai également montré qu’un certain nombre de pratiques contemporaines se rattachent également à la cybernétique : c’est effectivement le cas du coaching, auquel j’ai consacré ma thèse, mais aussi du management des connaissances intimement lié à l’essor des sciences cognitives. Mais le cas le plus flagrant est certainement celui de l’intelligence collective promue par le philosophe Pierre Levy qui s’abreuve, lui, directement à la source cybernétique.
Comment expliquer cette puissance de la cybernétique ? Par la force de la modélisation fonctionnelle par laquelle elle parvient à concevoir l’organisation, qu’elle soit biologique, psychologique ou sociale, comme une boucle de rétroaction capable d’apprentissage. La séquence circulaire finalité/action/évaluation/correction, qui ramène toute action à l’atteinte de la finalité, s’applique aussi bien à la compréhension d’une entreprise que d’un écosystème ou de la famille. Elle ne peut se mettre en place que par des processus permanents de reformulation de la réalité sous forme d’informations (tableaux de bord, référentiels de compétences, normes qualité, etc.) qui, progressivement, se coupent totalement de l’expérience concrète et vécue du travail. Le modèle en vient, finalement, à se substituer à la réalité : et ce sont pourtant ces tableaux de bord (il faut imaginer les heures de reporting que ces outils nécessitent, sans parler du coût engendré…) qui servent de support à la prise de décision…

La France et l’Europe ont-elles été « colonisées » par le management, issu des États-Unis, ou se le sont-elles approprié ? Peut-on dire que le management est aussi une arme de guerre économique, voire de guerre cognitive ? En quoi l’influence du management sur les comportements quotidiens impacte-t-elle et aide ou pénalise-t-elle les entreprises françaises ?

Le management constitue aujourd’hui un système hégémonique, au sens que Gramsci donnait à ce terme : nous raisonnons, dans notre quotidien, dans les catégories du management. On « gère sa vie » comme le manager gère son équipe, à coups de bilans, de projets, d’accompagnements, de plans. Et quand il faut choisir avec ses enfants une voie d’études, c’est en termes d’employabilité et de retour sur investissement (quelle chance de trouver un emploi ?) que nous raisonnons. Il y a là une indéniable colonisation de notre imaginaire.
En France, mais ces chiffres reflètent la situation du monde occidental, 18,4% des étudiants apprennent la gestion et le management, c’est-à-dire des techniques de pilotage des organisations. Le succès des écoles de commerce, malgré des tarifs rédhibitoires, témoigne de cet engouement ; même l’Université suit le mouvement, et possède désormais ses « Écoles Universitaires de Management », nouveau nom de baptême des anciens « Instituts d’Administration des Entreprises ». Pourquoi s’appesantir sur cet état de fait en premier lieu ? Pour énoncer cette évidence qu’1 étudiant français sur 5 consacre son cursus à l’apprentissage de méthodes, de techniques et de processus sans aucune idée de leur sens et leur finalité : à aucun moment, sinon de très rares, l’enracinement des organisations dans une nation n’est-il rappelé, encore moins l’idée de bien commun, l’histoire n’est-elle enseignée, et le management recontextualisé au sein des conflits géo-éco-politiques.
Nous formons ainsi nos propres décideurs à ne pas intégrer la cité dans leurs choix économiques ; nous les éduquons à raisonner à partir de concepts fabriqués aux États-Unis sans soulever la problématicité de cette origine ; nous ne voyons pas que le management, au même titre que l’art contemporain, le hamburger, le blue jean et le cinéma hollywoodien, est un fantastique et puissant outil de soft power, qui n’exerce aucune pression physique mais s’insinue subtilement dans les modes de pensée. Une telle hégémonie concerne bien sûr les entreprises, mais aussi toutes les organisations touchées par les pratiques de management.
Je peux prendre ici un exemple : le droit français, issu du droit romain, insiste sur la notion de patrimoine, une influence que l’on retrouve dans le bilan comptable qui classe les actifs en fonction de leur inscription temporelle et de leur « durabilité ». La comptabilité américaine, quant à elle, place les liquidités en haut de son bilan. La normalisation comptable internationale, que les Américains considèrent comme un enjeu stratégique et les Européens comme la possibilité d’avancer vers l’utopie mondialiste, bouleverse alors les cadres comptables et juridiques français, au profit d’une logique d’action étrangère à notre tradition. Ce que l’on considère comme une question d’harmonisation technique aboutit à un désastre et à la déconstruction de notre tradition.

En termes de guerre économique, le management est-il l’outil le plus pertinent pour les performances des entreprises françaises ? Ce modèle est-il la condition nécessaire pour rivaliser équitablement face, par exemple, à la puissance américaine ?

Redoutable question qui pose celle du statut de la technique : un outil n’est-il que ce que l’on en fait ? Y a-t-il donc un bon usage et un mauvais usage de la technique ? Au final, l’appréciation de cette dernière ne relèverait-elle pas de la finalité poursuivie, et ne se soumettrait-elle en dernier ressort à l’éthique et à la responsabilité de l’acteur ?
A répondre par l’affirmative, on pourrait alors tenir le raisonnement selon lequel la maîtrise des outils du management pourrait servir un projet de puissance français voire européen. Au fond, il s’agit tout simplement d’être performant et de se démarquer de la concurrence et si les sciences de l’organisation le permettent, alors il n’y a pas de mal à se faire du bien. D’autant plus que l’adoption des techniques managériales se double d’un discours pseudo-humaniste qui assure une certaine bonne conscience : le facteur humain, ou le capital humain, ne sont-ils pas désormais au centre des préoccupations des universitaires, des dirigeants et des consultants ?
On peut toutefois douter de la pertinence d’une telle approche : à combattre le feu par le feu, on se place d’emblée sur un terrain dont l’ennemi a choisi les règles qu’il maîtrise alors, de facto, mieux que nous. Croire que les règles du jeu sont immuables, ou qu’elles sont bonnes en soi car porteuses d’universalité (ou pour tout dire : d’un universalisme abstrait), c’est se priver de la possibilité de rentrer dans le jeu de la diplomatie et de la stratégie d’influence, c’est-à-dire du combat pour les normes, pour nos normes et pour nos références, et derrière celui-ci, plus globalement, pour un monde multipolaire.
Il ne faut donc pas considérer l’outil, qu’il soit technologique ou managérial, comme quelque chose d’inerte ou de neutre qu’il suffirait de manipuler pour arriver à ses fins. Un tel raisonnement procède de la seule rationalité instrumentale, et ignore la dimension de rapport au monde incluse dans l’usage. Faut-il donc que nous renoncions à l’ethos français, ou européen, au fond à notre civilisation, parce que nous considérons le management comme un impératif et un horizon indépassable ? Assurément non : ayons à l’esprit que le management est une façon, parmi d’autres, d’organiser le travail ; et aussi qu’il est le fruit d’un rapport de force et porteur d’une vision du monde. En d’autres termes, il n’est pas cette fatalité dans laquelle les Américains voudraient nous enfermer. A nous d’accepter et de renouer avec le jeu de la puissance.

La France peut-elle créer une alternative au management à l’américaine ? Quelle forme pourrait prendre un management “à la française” ? D’autres pays sont-ils performants sans pour autant avoir adopté un tel modèle ?

Le cas du Japon est saisissant et nous avons aujourd’hui assez de recul sur son modèle pour en envisager une analyse sereine. Ce pays surgit de façon inattendue sur la scène mondiale dans les années 1980, et se révèle particulièrement compétitif dans les industries automobiles ou encore électroniques. Est-ce là le fruit de l’adoption des méthodes managériales américaines ? En apparence oui, car le toyotisme est en quelque sorte le perfectionnement du taylorisme et, d’ailleurs, les Américains ne s’y tromperont pas, cherchant à reproduire chez eux les recettes du miracle japonais (c’est devenu le discours convenu et abrutissant de l’excellence que nous entendons encore aujourd’hui).
Mais que trouvons-nous derrière la vitrine, dans l’arrière-boutique ? On découvre que la vente est considérée comme un rituel, que la production est toujours dédiée à une divinité, que l’usine s’organise comme un clan et importe le modèle féodal au sein de l’entreprise, que la plupart des employés savent calligraphier le nom de leur entreprise, etc. Voici donc : la tradition reste le moteur du travail, l’identité le socle à partir duquel se projette le Japon dans la guerre économique.
Saurons-nous tirer quelque enseignement de la leçon japonaise ? Il semblerait que la France ne soit guère disposée en ce sens et qu’elle préfère se bercer des utopiques sirènes de la gouvernance mondiale. Mais devait-elle se réveiller, ne sait-on jamais, qu’elle pourrait découvrir à nouveau la richesse de sa tradition, et venir prendre appui sur ce trésor pour se lancer avec fierté dans la compétition mondiale. Par exemple : exhumer tous les traités de la Renaissance qui portent sur le ménage et la ménagerie (le plus célèbre étant celui d’Etienne de la Boétie) qui enseignent le souci de la durée et de l’attention dans l’activité économique ; retrouver le sens de l’entreprise familiale et de la transmission, ainsi que les entreprises hénokiennes (1), malheureusement trop rares, nous l’apprennent ; c’est également prêter attention à nos savoir-faire traditionnels et envisager leur évolution dans le cadre de la nouvelle économie.
Il n’y a évidemment pas de recette voire de formule magique qui permettent de répondre simplement à votre question. Mais s’il est certain qu’il faut bien comprendre les nouvelles règles pour pouvoir tirer son épingle du jeu – c’est là un réalisme bien compris –, il n’en reste pas moins que l’adaptation continue et le nomadisme généralisé ne peuvent constituer des réponses satisfaisantes, à moins de se contenter de la dilution de la civilisation française dans le grand océan de l’information mondialisée. La Mer l’aura alors définitivement emporté sur la Terre.

(1) Le lecteur curieux pourra se reporter à l’adresse suivante et prendre connaissance d’un reportage qui fera office de bonne introduction : http://www.henokiens.com/content.php?id=4&lg=fr.